Lääkärijohtajan johtamisroolitLaadullinen tutkimus

Kiinnostus terveydenhuollon johtamiseen on lisääntynyt niin kansainvälisesti kuin Suomessakin (1,2). Eräs keskeinen näkökulma terveydenhuollon johtamiseen, lääkärijohtaminen, on käsitteenä epämääräinen ja johtamisteoreettisesti jäsentymätön (3,4).

Yleisesti johtaminen jaetaan ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management) (5). Tarkasteltaessa johtamista lääkärikontekstissa on kuitenkin huomioitava, että johtajuutta esiintyy professiossa virallisen (formal) lääkärijohtaja-aseman lisäksi epävirallisena (informal) muotona (3,6,7).

Informaalinen johtamisrooli on läsnä lääkärin työssä hierarkia-asemasta riippumatta. Lääketieteellinen johtajuus on osa työn arkea, koska lain (8) mukaan laillistettu lääkäri päättää potilaan lääketieteellisestä tutkimuksesta, taudinmäärityksestä ja siihen liittyvästä hoidosta. Näin lääkärin työhön liittyy lähtökohtaisesti odotus johtajuudesta (9,10). Lisäksi on huomioitava, että Suomessa lääkärijohtajat ovat peruskoulutukseltaan lääkäreitä (11), ja heidän työnkuvaansa liittyy useimmiten johtamistyön ohella potilastyötä (9,12,13,14,15).

Tässä tutkimuksessa selvitetään laadullisesti, miten keskussairaalatason lääkärijohtajat tunnistavat johtamisrooleja työssään, miten he suhtautuvat näihin rooleihinsa ja onko yli- ja osastonlääkäreiden johtamisrooleissa eroja. Lisäksi arvioidaan, miten haastattelujen pohjana käytetty Ollilan/Quinnin (16,17) johtamisroolimalli (taulukko 1) soveltuu lääkärijohtajien johtamisroolien selvittämiseen.

Aineisto ja menetelmät

Tutkimusstrategiaksi valittiin laadullinen, tulkitseva tutkimusote (18). Kohderyhmänä olivat Keski-Suomen keskussairaalan ylilääkärit (n = 50) ja osastonylilääkärit (n = 75), joista haastateltavaksi suostui 22 lääkärijohtajaa 18 erikoisalalta (taulukko 2). Tietoiseksi suostumukseksi haastatteluun määriteltiin haastateltavien vapaaehtoinen sähköpostiyhteydenotto haastattelijana toimineeseen ensimmäiseen kirjoittajaan.

Johtamisrooleja luotaava osuus lähetettiin haastateltaville tutustuttavaksi ennakkoon. Haastattelut toteutettiin 4–6/2017 ja 7–8/2018 haastateltavien valitsemissa terveydenhuollon tiloissa.

Tutkimuksen empiirinen aineisto koostuu haastatteluista, joissa lääkärijohtajia pyydettiin arvioimaan omaa johtamistyötään käyttäen pohjana Ollilan (16) Quinnin (17) johtamisroolimallista (taulukko 1) suomentamia johtamisrooleja. Näitä ovat Helpottaja, Neuvonantaja/Opastaja, Uudistaja/Innostaja, Valmentaja/Tuottaja, Järjestäjä, Johtaja, Valvoja/Tarkkailija ja Välittäjä.

Haastateltavat järjestivät johtamistyöroolit numeroilla 1–8 siten, että numero 1 kuvaa haastateltavan johtamisroolia eniten, numero 2 toiseksi eniten jne. (taulukko 3). Johtamisrooleja numeroidessaan haastateltavat pohtivat spontaanisti ääneen eri rooleja ja niiden sisältöjä johtamistyössään. Tarvittaessa haastateltaville esitettiin tarkentavia lisäkysymyksiä.

Haastattelut (kesto 22–82 minuuttia) nauhoitettiin, litteroitiin ja koodattiin aakkosin haastattelujärjestyksessä siten, että haastateltavien henkilöllisyys on salattu. Haastatteluaineisto analysoitiin tukeutuen laadulliselle tutkimustraditiolle tavanomaisiin analyysimenetelmiin, sisällönanalyysiin ja teemoitteluun.

Ensimmäinen kirjoittaja vastasi sisällönanalyysistä. Sen avulla tutkittavasta ilmiöstä tuotettiin kuvaus, joka kytkee tulokset ilmiön laajempaan kontekstiin ja muihin aiheesta saatuihin tutkimustuloksiin (19). Lääkärijohtamisaiheen kannalta merkityksellisenä pidetyt asiat poimittiin aineistosta teemoittelussa, johon osallistuivat kaikki kirjoittajat, mikä mahdollisti analyysin tutkijatriangulaation toteutumisen (18).

Haastatteluista poimittiin aineistosta tehtyjä tulkintoja havainnollistavia katkelmia häivyttäen kohdat, jotka olisivat voineet paljastaa haastateltavien henkilöllisyyden. Numeerista johtamisrooliaineistoa (taulukko 3) ei aineiston pienuuden vuoksi lähestytty tilastollisesti. Sen sijaan sitä hyödynnetään havainnollistamaan näkemysten suurta vaihtelua.

Ollilan (16) Quinnin (17) johtamisroolimallista suomentamien johtamisroolien soveltuvuutta arvioitiin vertaamalla johtamisroolimallin tuottamaa tulosta haastateltavien vapaassa haastattelupuheessa esille tulleisiin asioihin.

Tulokset

Moniroolijohtaja

Haastateltavien arvioimat johtamisrooliensa numerointijärjestykset poikkesivat täysin toisistaan (taulukko 3). Numeroinneissa ei noussut esille roolijärjestystrendiä eikä ryhmäeroja yli- ja osastonylilääkäreiden roolijärjestyksissä tai leader-/manager-roolien painotuksissa. Sen sijaan osastonylilääkäreiden spontaanissa puheessa ilmeni ylilääkäreiden työnkuvaan verrattuna suurempi asiakeskeisen johtamisotteen (management) painottuminen ja suurempi potilastyön osuus.

Keskityn [osastonylilääkärinä] siihen, että tällä meidän tiimillä, jonka johtaja olen, niin ne saa tehdä rauhassa työtään ilman, ettei ne kompastelee joihinkin asioihin, jotka minä voin hoitaa, joihin minun roolissa on natsat hoitaa. Eli minun tehtävä on olla mahdollisimman huomaamaton ja silottaa tietä sille asiantuntijajoukolle, joka tässä poolissa tekee töitä. (H40)

Työ pitää sisällään hyvin paljon potilastyötä ja sen organisointia ja päivittäiseen työn järjestämistä. Ei niinkään henkilöstöjohtamista, vaan enemmänkin tämmöisenä työn tekemisen mahdollistajana näkisin oman osastonylilääkärin roolini… Tämä on ihmisten johtamista asioiden kautta. (H40)

Kummassakaan ryhmässä ei myöskään tullut esille yhtä selkeää, yleisimmin esiintyvää johtamisroolia, joka erottuisi muita kuvaavampana, sopivampana/sopimattomampana tai parempana/huonompana. Valtaosa piti rooliluokittelua ja -numerointia vaikeana, mitä perusteltiin lääkärijohtajan työn luonteella.

Vastaajan oman persoonan pohdittiin vaikuttavan johtamisroolien valintajärjestykseen, ja järjestystä usein vaihdeltiin ennen lopulliseen järjestykseen päätymistä. Vastaajat pohtivat, voiko lääkärijohtajan työssä johtamisrooleja ylipäätään laittaa näin järjestykseen. Epävarmuutta herätti, minkä työtehtävän suhteen vastaukset piti arvioida, koska työtehtävät ovat eri työpäivinä erilaisia ja vaativat näin erilaisia johtamisrooleja.

Rooleja on monenlaisia riippuen… pitääkö saada joku asia tapahtumaan vai pitääkö saada jotain ihmisiä tekemään toisella tavalla töitä tai asennoitumaan… Ja myös vähän sen ihmisen mukaan, et kuka kaipaa enemmän sitä tukea. (H27)

Eri johtamisrooleja arvioitiin tarvittavan työssä myös samanaikaisesti. Johtamisroolin pohdittiin olevan erilainen eri hierarkiatasossa olevien johdettavien lääkärien suhteen. Erikoistuvat lääkärit esimerkiksi tarvitsevat enemmän lääketieteellisellä tiedolla johtamista kuin erikoislääkärit, joilla saattaa olla enemmän tietotaitoa omalla erikoisosaamisalueellaan kuin esimiehellä.

Kyllä se on se oman roolin tunnistaminen… Kun on kuitenkin älykkäiden ihmisten kanssa tekemisissä, sekin on tunnustettava, että sinulla on itseäsi parempia alaisia. Ja se, että antaa erilaisille osaamiselle ja erilaisille persoonallisuuksille tilaa. Ja oppisi löytämään kunkin vahvuuksia… siinä joutuu koko ajan miettimään minkälaisen roolimallin antaa ja miten kohtaa jokaisen. (H35)

Yksikään vastaaja ei arvioinut johtaja-johtamisroolia eniten itseään kuvaavaksi johtamisrooliksi, ja osa koki aversiota johtaja-sanaa kohtaan. Puheessaan lääkärijohtajat käyttivät kuitenkin omasta roolistaan usein johtaja-termiä; osa pohti olleensa jo vuosia tiiminsä johtajana ja olevansa johtamisroolissaan sinut esimiesasemansa kanssa. Myös johdettavistaan haastateltavat paikoin käyttivät johtaja-sanaa kuvaten lääkärien johtamista "itsenäisten johtajien johtamiseksi".

Lääkärijohtajan työssä minusta erityislaatuista on, että sinun alaiset eivät ole suoraan sinusta riippuvaisia tai he eivät ainakaan halua olla. Eikä ne ole käskyvallan alaisena, vaan ne on hyvin itsenäisiä asiantuntijoita, jossa työssä heitä pitää kunnioittaa. Ja he ovat oman työnsä asiantuntijoita ja haluavat tavallaan johtaa itseänsä, että se on vähän semmoista itsenäisten johtajien johdattamista. (H27)

Laitoin oikeistaan tuon johtajan roolin viimeseksi… Nämä on kaikki tietysti aika tärkeitä, mutta et pahahan niistä on loppupeleissä nostaa yhtä ylitse muiden, mutta ehkä minä vieroksun tuota johtaja-sanaa sinällänsä. (H1)

Johtamistyön arvostus

Johtamistyötä arvostettiin, mutta työyhteisön silmissä sillä koettiin olevan potilastyötä vähäisempi arvo. Potilastyön koettiin usein syrjäyttävän johtamistyön.

Jos tässä tekee rinnalla potilastyötä, niin potilastyöhän menee aina edelle, koska ne potilaat täytyy vaan hoitaa… saan perustella tosi usein, että mitä sinä oikein niin kun teet, että teetkö oikeata työtä [potilastyö] ollenkaan. (H35)

Osa haastateltavista kertoi pohtineensa vastauksia alkuun ensisijaisesti potilastyön eikä johtamistyön näkökulmasta, mikä heijastelee potilastyön keskeisyyttä lääkärijohtajien työssä. Ylilääkäreiden työnkuvat olivat hyvin erilaisia: osalla työhön kuului vain satunnaisesti potilastyötä ja osalla sitä oli valtaosa työstä. Osastonylilääkäreillä potilastyö käsitti valtaosan työstä.

Pohdinta

Lääkärijohtajan johtamisroolit ovat monipuoliset ja vaihtelevat, minkä esille tuomiseen Ollilan/Quinnin (16,17) johtamisroolinumerointimalli soveltuu. Haastattelututkimustulosten perusteella lääkärijohtajien työssä ihmisten johtamisen ja johtajuuden (leadership) sekä managerialistisen, asiakeskeisen johtamisotteen (management) painotukset ovat erilaisia eri tilanteissa. Siksi johtamisrooleja on useita ja niitä on vaihdettava tilanteen mukaan.

Johtamisen kontingenssiteorian mukaan kyseessä on johtamistapa, jossa oleellisia ovat tilanneyhteys ja johdettavat (20). Myös kansainvälisissä tutkimuksissa eri hierarkiatasojen lääkärijohtajien on todettu käyttävän laaja-alaisesti erilaisia johtamistyylejä (21,22). Tehokkaiden johtajien on nähty kykenevän käyttämään laajasti erilaisia johtamistapoja (17,21,22,23) ja sovittamaan käyttämänsä johtamistyylin eri tilanteisiin sopivaksi (17,24).

Aiemmissa tutkimuksissa on todettu, että lääkärijohtajat eivät tunnista itseään ensisijaisesti johtajina (25,26,27,28), vaan lääkäreinä (6,25,29). Tämän tutkimuksen lääkärijohtajat sen sijaan käyttivät vapaassa puheessa sekä itsestään että lääkärialaisistaan johtaja-termiä, mikä viittaa siihen, että lääkärijohtajat tunnistavat johtaja-asemansa. Johtamisroolinumeroinnissaan he sen sijaan kuvasivat itseään ensisijaisesti muilla rooleilla kuin johtaja-johtamisroolilla.

Epäsuhta numerointituloksen ja haastatteluvastausten välillä voi osaksi johtua siitä, että suomennetut johtamisroolitermit eivät ole yksiselitteisiä tai sellaisenaan sovellettavissa roolien tutkimiseen lääkäriprofessiossa.

Suomalaisissa 2010-luvun johtamisammatillisissa keskusteluissa on nostettu esille johtajan ammatti-identiteetin merkitys korkean koulutustason vaativissa asiantuntijatehtävissä (30). Asiantuntijaorganisaatioille on tyypillistä, että johdettavat ovat esimiestensä tasoisia asiantuntijoita (31), mikä voi myös selittää johtajaroolin jäämistä lääkäriasiantuntijaroolin varjoon.

Johtamistyön merkityksen mieltäminen potilastyötä vähäisemmäksi voi vaikuttaa siihen, miten lääkärijohtaja suhtautuu johtaja-sanaan ja kokee tai arvottaa johtamisroolinsa. Lääkäriammatti-identiteetin ja -kulttuurin perspektiivistä lääkäri voi kokea johtotehtävään siirtymisen kollegakunnan ulkopuolelle siirtymisenä (32). Kokemusta voi vahvistaa johdettavien halu tietää, onko lääkärijohtaja yksi lääkäreistä vai yksi johtajista (6).

Laki (8) tuo lääkärityössä toimiville lääkärijohtajille velvollisuuksia potilastyön suhteen, ja myös eettiset velvoitteet pysyvät samoina, vaikka lääkäri toimii eri järjestelmissä (33). Tämäkin vahvistaa potilastyön merkitystä verrattuna johtamistyöhön.

Potilastyöhön osallistumisen on todettu vahvistavan enemmän lääkäri-identiteettiä kuin johtajaidentiteettiä, joka näyttäytyy lähes anti-identiteettinä lääkäri-identiteetille (1). Toisaalta johtajuutta on sanottu voitavan ymmärtää vain ymmärtämällä sitä sosiaalista järjestelmää, jossa johtaminen tapahtuu (34,35).

Käytännön potilastyöllä on keskeinen arvo lääkäriprofessiossa, ja pätevyyden osoittaminen potilastyössä on nähty osana lääkärijohtajan johtajaroolia (9,36), mitä Ollilan/Quinnin (16,17) johtamisroolimalli ei tuo esille. Mallin johtamisroolit soveltuvatkin vain osittain lääkärijohtajien roolien selvittämiseen, mikä voi johtua lääkärijohtajien johtamistyön luonteesta. Toisaalta malli itsessään voi olla soveltumaton (johtamistyön ohella myös potilastyötä tekevien) lääkärijohtajien roolien tarkasteluun.

Kiitokset lääkärijohtajille tutkimukseen osallistumisesta sekä Suomen Lääkäriliitolle väitöskirja-artikkeliapurahasta.