Hyvä lääkärijohtaja välittää tietoa ja johtaa ihmisiä
Lähtökohdat Lääkärijohtaminen kytkeytyy terveydenhuollon laatuun ja tehokkuuteen, mutta on jäänyt kliinikon työn varjoon. Erikoistuvien lääkärien ja hammaslääkärien valtakunnallinen johtamiskoulutus (EJO) on uudistumassa. Selvitimme Oulun yliopiston EJO-kurssille osallistuvien taustoja ja näkemyksiä lääkärijohtamisesta.
Menetelmät Aineisto kerättiin kyselylomakkeella vuoden 2022 ensimmäisen EJO-koulutuksen aloitusosiolla. Vastaajia oli 78 (96,3 % kohdejoukosta). Tutkimus oli monimenetelmällinen (mixed methods research). Taustatekijät, johtamiskiinnostus ja johtamisroolien tärkeydet tutkittiin määrällisillä menetelmillä. Näkemyksiä hyvästä lääkärijohtamisesta selvitettiin laadullisella teema- ja sisällönanalyysillä.
Tulokset Hyvän lääkärijohtajan kuvaukset muodostivat kolme pääkategoriaa: johtajan ominaisuudet, johtamisen erityispiirteet sekä lääkärijohtajan käyttäytymisen. Viimeksi mainittu jakautui alakategorioiksi. Tärkeimmiksi Mintzbergin johtamisrooleiksi arvioitiin ihmisten johtajan ja tiedonvälittäjän roolit.
Päätelmät Näkemyksissä hyvästä lääkärijohtajasta ja lääkärijohtamisesta oli yhtäläisyyksiä transformationaaliseen johtamisteoriaan. Lääkäri voi tulosten perusteella kehittää johtamistaan vahvistamalla tietotaitojaan, johtamistyyliään ja käyttäytymisensä osa-alueita.
Lääkärijohtaminen poikkeaa monen muun alan johtamisesta. Tyypillistä on muun muassa ammattiroolien jakautuminen potilastyön ja hallinnollisten tehtävien välille (1,2,3,4). Lääkärin rooli johtajana on ristiriitainen. Ammattiryhmä on perinteisesti arvottanut kliinisen työn korkealle ja johtajan rooli on jäänyt toiseksi (3,4,5,6).
Lääkärien johtaminen edellyttää lääketieteen asiantuntijuutta sekä palvelujärjestelmän, hoitosuositusten ja ammatinharjoittajille välttämättömän osaamisen tuntemusta (4,7). Terveydenhuoltolain 57 §:ssa onkin linjattu, että terveydenhuollon toimintayksikössä on oltava vastaava lääkäri, joka johtaa ja valvoo yksikön terveyden- ja sairaanhoitoa (www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2010/20101326#L6P57">8).
Suomessa lääkäreiden erikoistumiskoulutukseen on syksystä 2009 alkaen kuulunut pakollinen lähijohtajakoulutus (9). Lisäksi vuodesta 2020 lähtien on valmistuvan lääkärin yhtenä osaamistavoitteena johtamisen osaaminen, jonka myötä lääkäri tiedostaa roolinsa terveyspalvelujen johtamisessa ja hallinnossa (www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2011/20110351">10).
Laadukas johtaminen ja lääkäreiden sitouttaminen terveydenhuollon johtamisjärjestelmiin parantavat potilasturvallisuutta, hoidon laatua ja organisaation tehokkuutta (11,12,13). Johtamistaitojen kehittämisen ja opettamisen merkitys on kasvamassa myös alan muutos- ja kehityspaineen myötä (7).
Aihe on ajankohtainen, sillä käynnissä on valtakunnallinen prosessi erikoistuvien lääkärien ja hammaslääkärien johtamiskoulutuksen (EJO) uudistamiseksi ja yhtenäistämiseksi (9,14). Oulun yliopiston 10 opintopisteen laajuinen EJO-koulutus koostuu viidestä osiosta, joista jokaisessa on kaksipäiväinen seminaari ja siihen liittyvät kirjalliset tehtävät (14).
Ajankohtaisuutta lisää myös kasvanut kiinnostus johtamiseen erityisesti nuorten lääkärien keskuudessa (2,5,15). Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot ovat jatkuvien muutospaineiden alla ja organisaatiot kompleksisia (16). Tarvitaan monipuolista tutkimustietoa johtajuuden jatkuvaa kehittämistä varten (16).
Tämä tutkimus selvitti erikoistuvien lääkäreiden ja hammaslääkäreiden näkemyksiä lääkärijohtamisesta. Päätavoitteena oli tutkia, millaiseksi he määrittelevät hyvän lääkärijohtajan sekä kuinka kiinnostuneita he johtamisesta ovat.
Aineisto ja menetelmät
Kohderyhmän muodostivat tammikuussa 2022 Oulussa EJO-koulutuskokonaisuuden aloitusosiolle (Organisaatiotoiminnan johtamisen lähtökohdat) osallistuneet (n=81) erikoistuvat lääkärit ja hammaslääkärit. Aineisto kerättiin ennen aloitusluentoa sähköisellä kyselylomakkeella (liite 1), joka toimitettiin osallistujille sähköpostitse ja jossa mainittiin, että osallistuminen oli vapaaehtoista. Tutkimukseen osallistui 78 henkilöä (96 % kohdejoukosta).
Kyselyssä selvitettiin vastaajien demografiset tiedot, kiinnostuneisuus johtamiseen sekä näkemyksiä johtamisesta. Vapaatekstivastauksia kerättiin työkokemuksen lisäksi kysymyksiin
Oletko kiinnostunut lääkäreiden johtajana toimimisesta?
Miten lääkäreitä pitää johtaa?
Millainen on hyvä lääkärijohtaja?
Vastaajia pyydettiin myös arvioimaan, kuinka tärkeäksi he kokivat Mintzbergin (17) teorian roolit lääkärijohtajan työssä (taulukko 1). Mintzbergin 1970-luvulla kehittämä malli on tunnettu, lähinnä liike-elämän johtamistutkimuksissa käytetty johtamisroolitutkimusmalli (18). Roolit on siinä jaettu kolmessa yläkategoriassa kymmeneen osaan.
Tutkimuksen eettinen ennakkoarviointi perustui Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjeistukseen (www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf">19). Aineisto kerättiin vapaaehtoisilta kyselylomakkeella anonyymisti ilman yksilöiviä tunnistetietoja, mikä ilmoitettiin kyselyn saatesanoissa. Toteuttaminen ei edellyttänyt erillistä tutkimuslupaa tai eettisen toimikunnan lausuntoa. Aineistoa on käsitelty noudattaen voimassa olevia tietosuoja- ja tietoturva-asetuksia.
Tutkimuksessa käytettiin laadullisia ja määrällisiä menetelmiä. Määrälliset tulokset raportoidaan kuvailevasti tilastollisin menetelmin ja esitetään taulukoiden ja kuvaajien avulla. Hyvää lääkärijohtajaa ja -johtamista käsittelevät vapaatekstivastaukset analysoitiin aineistolähtöisen teema- ja sisällönanalyysin keinoin (20).
Päällekkäisyyksien vuoksi vastaukset tarkasteltiin yhtenä joukkona keinotekoisen erottelun välttämiseksi. Avoimet kysymykset tuottivat yhteensä 1 663 sanaa.
Pilkkomisvaiheessa kiinnostuksen kohteeksi ja analyysiin sisällytettäväksi valittiin hyvän johtajan ja johtamisen kuvaukset, jolloin vain yksittäisiä vastausten osia jäi analyysin ulkopuolelle. Kuvaukset koottiin yksittäisiksi ilmaisuiksi pelkistäen, ja teemoitettiin toistuvuudet ja yhtäläisyydet huomioiden. Kuvaukset yhdistettiin ja ryhmiteltiin, jolloin aineistosta hahmottui ilmiöitä yhä laajemmin käsitteellistäviä kategorioita, jotka nimettiin.
Tulokset esitetään tekstin, aineisto-otteiden ja havainnollistavan kuvion (kuvio 1) avulla. Alustava sisällönanalyysin on tehnyt ensimmäinen kirjoittaja, minkä jälkeen tulokset on arvioitu koko tutkimusryhmällä ja sisällönanalyysi jatkettu lopulliseksi.
Sisällönanalyysin tulosten hahmottamisen tueksi valikoitui puu (kuvio 1), jossa hyvän lääkärijohtajan ominaisuuksien voidaan ajatella muodostavan johtamisen perustan (puun pystyssä pitävä juuristo) ja hyvän lääkärijohtamisen erityispiirteiden johtamisen suunnan (ylös kurottava runko).
Hyvän lääkärijohtajan käyttäytymisen osa-alueet (haarautuvat pääoksat) jakautuvat yksityiskohtaisemmiksi käyttäytymisen piirteiksi (ympäristöön herkästi reagoivat pienemmät oksat ja lehvästö).
Tulokset
Vastanneiden taustatiedot on kuvattu taulukossa 2.
Kaikki olivat odotetusti olleet laaja-alaisesti lääkärin palkkatöissä. Vastaajista 38 % (n=30) oli jo ennen aloitusosiolle osallistumista suorittanut yhden tai useamman EJO-koulutusosion eli kyseisen seminaarin ja siihen liittyvät kirjalliset työt.
Kiinnostus lääkärijohtamiseen
Vapaatekstivastaukset kiinnostuksesta lääkärijohtamiseen luokiteltiin kolmeen luokkaan, joista ei-kiinnostuneiden luokka oli suurin (51 %). Useampi vastaaja kuitenkin tarkensi vapaatekstivastauksessaan, ettei ollut kiinnostunut johtamisesta “tällä hetkellä” tai “tässä vaiheessa”.
Näkemykset hyvästä lääkärijohtajasta
Teema- ja sisällönanalyysissä näkemyksistä “Millainen on hyvä lääkärijohtaja?” ja “Miten lääkäreitä pitäisi johtaa?” pääkategorioiksi nousivat:
1) Lääkärijohtajan ominaisuudet
2) Lääkärijohtamisen erityispiirteet
3) Lääkärijohtajan käyttäytyminen.
Käyttäytyminen jakautui neljäksi alakategoriaksi:
a) Luottamusta herättävä
b) Alaisia arvostava
c) Työssä suoriutumista ja kehittymistä tukeva
d) Motivoiva ja sitouttava.
Tuloksia on havainnollistettu kuviossa 1. Teemakategorioista runsaimmin aineistossa toistui luottamusta herättävä käyttäytyminen. Eniten toistunut yksittäinen ilmaisu oli ”kuunteleva”.
Hyvän lääkärijohtajan ominaisuudet
Hyvän lääkärijohtajan ominaisuudet käsittivät pysyväisluontoisia, mutta kartutettavissa olevia tietoja, taitoja ja piirteitä, kuten lääketieteellinen osaaminen, sosiaaliset taidot ja itsetuntemus.
Tiedostaa omat rajansa ja puutteensa ja pyrkii kehittymään.
Johtajan olisi hyvä olla toinen lääkäri, joka ymmärtää millaista johdettavan käytännön lääkärin työ on.
Hyvän lääkärijohtamisen erityispiirteet
Hyvän lääkärijohtamisen erityispiirteet kuvasivat lääkäriorganisaation johtamisen suuntaviivoja. Näitä olivat mm. toiminta-autonomian antaminen, alaisten työarjen sujuvoittaminen, tietoperusteisuus ja kollegiaalisuus.
[…] hoitamalla hallinnollisen duuninsa niin hyvin, että alaisten työarki sujuu mutkattomasti.
Kollegiaalisesti, yhdessä ratkaisuihin pääsemiseksi.
Hyvän lääkärijohtajan käyttäytyminen
Päivittäistä toimintaa ja vuorovaikutusta kuvaava käyttäytymisen pääkategoria jakautui neljään lääkärijohtajan käytöstä kuvaavaan alakategoriaan. Luottamusta herättävän käytöksen osa-alueelta nousi erityisesti esiin tasapuolisuus ja jämäkkyys.
Puolustaa alaisiaan ja on heille lojaali.
[…] riittävää jämäkkyyttä, että saa asioita eteenpäin.
Alaisia arvostava käyttäytyminen oli kuuntelevaa ja alaisten hyvinvoinnista kiinnostunutta.
Kohtelee alaisiaan arvostettuina kollegoina ja arvokkaina ihmisinä.
Helposti lähestyttävä, vahva, kuunteleva, aidosti läsnä, […].
Työssä suoriutumista ja kehittymistä tukeva käytös käsitti esimerkiksi avoimuuden uudistuksille sekä alaisten yksilöllisen tukemisen.
Ymmärtää alaisten erilaisen osaamisen, […] delegoi ja tukee tarvittaessa.
[…] on valmis kehittämään toimintamalleja.
Motivoiva ja sitouttava käyttäytyminen liittyi muun muassa tavoitteiden selkeyttämiseen ja kannustavuuteen.
Sitouttaa päätöksiin, innostaa puolelleen. Perustelee päätökset.
Motivoiva, inspiroiva, kehitykseen kannustava
Mintzbergin johtamisroolien tärkeysjärjestys
Mintzbergin johtamistyön rooleista (taulukko 1) tärkeimmiksi nousi ihmisten johtajan (keskiarvo 4,6 asteikolla 1–5), tiedon välittäjän (4,6) sekä häiriöiden käsittelijän (4,4) roolit. Vähiten tärkeiksi arvioitiin keulakuvan ja yrittäjän roolit (kuvio 2).
Päätelmät
Lääkäri voi tulosten perusteella kehittää johtamistaan vahvistamalla tietotaitojaan, johtamistyyliään ja käyttäytymisensä osa-alueita.
Tuloksissa on yhtymäkohtia Burnsin transformationaaliseen johtamisteoriaan. Johtajuus ajatellaan siinä muutosvoimaksi, jonka päämääränä on organisaation ja yksilöiden syvällinen, positiivinen kehitys (21). Löydökset tukevat aiempaa havaintoa hyväksi koetun johtamisen piirteiden yhteydestä transformationaaliseen johtamiseen (22).
Huomionarvoista oli myös, että avoimissa vastauksissa nousi esiin niin asiajohtamiseen kuin henkilöjohtajuuteen liittyviä kuvauksia; lääkärijohtajan ei toivottu vain hoitavan hallinnollisia asioita vaan johtavan myös ihmisiä.
Sama toistui Mintzbergin johtamisroolien arvioinnissa: ihmisten johtaja ja tiedonvälittäjä nousivat yhdessä tärkeimmiksi koetuiksi johtamisrooleiksi. Tulos poikkeaa osasta aiemmasta tutkimuksesta, jossa lääkärijohtajan työ on kuvautunut ensisijaisesti hallinnoimisen ja asiajohtamisen kautta (23).
Vastanneista lähes 60 % ei ollut kiinnostunut johtamisesta, kun puolestaan hieman yli 40 % oli kiinnostunut tai mahdollisesti kiinnostunut. Tämä poikkeaa Lääkäri 2018 -kyselyyn pohjautuvan tutkimuksen tuloksista, joissa nuorista lääkäreistä vain 20 % ja senioreista noin 40 % ei ollut lainkaan kiinnostunut johtamisesta (15). Erilaisten vastausasteikkojen vuoksi tulokset eivät ole suoraan vertailukelpoiset.
Mahdollinen keskivertoa alhaisempi kiinnostus ja maininnat epäajankohtaisuudesta saattavat liittyä erikoistuvan lääkärin elämäntilanteeseen, koska useampi vastaaja tarkensi vapaatekstivastauksessaan, ettei ole kiinnostunut johtamisesta “tällä hetkellä” tai “tässä vaiheessa”.
Tutkimuksen vahvuudet ja heikkoudet
Aineiston vahvuutena voidaan pitää huomattavan korkeaa vastausprosenttia (96 %). Määrällisen analyysin näkökulmasta otos tarjosi yhden EJO-kurssin osallistujien kuvauksen tiettynä ajankohtana, eikä tulosten perusteella voida vetää suoria yleistyksiä kaikkien Suomen erikoistuvien lääkärien taustoista.
Hyvän johtajan kuvausten toistuvuus oli aineistossa runsasta. Tällainen vastausten saturoituminen kuvaa sisällönanalyysin otoskoon riittävyyttä (20). Avointen kysymysten etuna oli, että vastaajien näkemykset pääsivät monitahoisesti esiin, kun vastauksia ei etukäteen rajattu vastausvaihtoehdoin.
Laadullisen tutkimuksen näkökulmasta aineisto oli laaja. Laadullisen tutkimuksen rajoitteena voidaan kuitenkin pitää sitä, ettei sillä ole realistista pyrkiä täydellisen objektiivisiin tuloksiin tai tilastolliseen yleistykseen – tekijän tausta ja ennakkokäsitykset ohjaavat aina pienissä määrin analyysia (20). Tässä tutkimuksessa oltiin aidosti kiinnostuneita tutkittavien todellisista näkemyksistä hyvästä lääkärijohtamisesta, ja teema- ja sisällönanalyysillä niistä tuotettiin viitteellinen tulos ilmiön käsittelyn tueksi.
Vaikka Mintzbergin johtajaroolimalli (17) on liike-elämän johtamistutkimuksissa tunnettu ja käytetty teoria, lääkärijohtamisen tutkimuksissa sitä on harvemmin käytetty (24), minkä vuoksi tutkimustuloksia on hankala verrata aiempiin vastaaviin.
Tulosten merkitys
Johtamisen kehittäminen on todettu yhdeksi tärkeimmistä keinoista terveydenhuollon strategisten tavoitteiden saavuttamisessa (25), ja johtamistutkimuksen tarve on terveydenhuoltojärjestelmän muutospaineen myötä entisestään lisääntynyt (7).
Koska käynnissä on valtakunnallinen prosessi EJO-koulutuksen uudistamiseksi ja yhtenäistämiseksi (14), ovat erikoistuvien lääkärien näkemykset johtamisesta erityisen ajankohtaisia.
Tässä tutkimuksessa nähtiin otanta yhdestä osallistujajoukosta, heidän taustoistaan ja näkemyksistään, ja tuotettiin näin tietoa mm. koulutuksen uudistajille. Aineistosta kävi myös ilmi, että huomattavalle osalle (38 %) aloitusosio ei ollut ensimmäinen osio, jolle koulutuskokonaisuudesta osallistuttiin, mikä on hyvä huomioida koulutuksen suunnittelussa.
Lääkärijohtajien johtamisroolin ristiriitaisuuden helpottamiseksi ja johtamistyön kiinnostavuuden lisäämiseksi on ehdotettu johtajaidentiteetin kehittymisen tukemista muun muassa koulutuksella (25, 26). Jatkossa olisi aiheellista tutkia, muuttuvatko näkemykset johtamiskoulutuksen myötä, ja millaiset tekijät vaikuttavat johtamistyökiinnostuksen kehittymiseen. Näin päästäisiin lähemmäksi tietoa siitä, millainen johtamiskoulutus tukisi parhaiten lääkärien johtajaksi kasvua.
Liite 1Laura Kuivalainen, Petri Kulmala, Timo Tuovinen: Ei sidonnaisuuksia.
Sari Huikko-Tarvainen: Apuraha (Lääkäriliitto).
Tämä tiedettiin
• Lääkärijohtamiseen liittyy kliinisen työn arvostuksesta johtuva rooliristiriita.
• Johtamisen kehittäminen on todettu yhdeksi tärkeimmistä keinoista terveydenhuollon strategisten tavoitteiden saavuttamisessa.
• Valtakunnallinen EJO-koulutuksen uudistamisen ja yhtenäistämisen projekti on käynnissä.
Tutkimus opetti
• Lääkärijohtajalta kaivataan ihmisten johtamista asiajohtajuuden lisäksi.
• Hyvä lääkärijohtaja ja lääkärijohtaminen rakentuvat vankalle tietototaitopohjalle asiantuntijuutta kunnioittavalla johtamistyylillä ja vuorovaikuttaa luottamusta herättäen, alaisiaan arvostaen, työssä tukien sekä motivoiden.
- 1
- Huikko-Tarvainen S, Sajasalo P, Auvinen T. Mistä on lääkärijohtajat tehty? EJBO 2019;24:40–49.
- 2
- Tuomiranta M. Lääkärijohtaja – lääkäri vai johtaja? Tutkimus lääkärijohtajan roolijännitteistä ja johtamisroolin omaksumisesta erikoissairaanhoidossa. Tampereen yliopisto, Väitöskirja 2002.
- 3
- Koskiniemi, A. Autenttisuuden ja johtajaidentiteetin merkitys julkisen terveydenhuollon kaksoisroolijohtamisessa: Eksistentialistis-fenomenologinen tutkimus. Lapin yliopisto, Väitöskirja 2022.
- 4
- Huikko-Tarvainen, S. Johtaminen lääkäriprofessiossa. Jyväskylän yliopisto, Väitöskirja 2022.
- 5
- Hermanson T. Lääkäri terveydenhuollon hallinnossa. Helsingin yliopisto, Kansanterveystieteen laitos. Lääkintöhallituksen tutkimuksia 49. Väitöskirja 1989.
- 6
- Quinn JF, Perelli, S. First and foremost, physicians: the clinical versus leadership identities of physician leaders. J Health Organ Manag 2016;30:711–728.
- 7
- Suomen Lääkäriliitto. Lääkärin asema terveydenhuollossa ja terveydenhuollon johtaminen. Muistio 2014.
- 8
- Terveydenhuoltolaki 30.12.2010/1326. www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2010/20101326#L6P57
- 9
- Sosiaali- ja terveysministeriö. Erikoislääkäri- ja erikoishammaslääkärikoulutuksen uudistamistarpeet. Erikoislääkärikoulutustyöryhmän loppuraportti 2011.
- 10
- Ylempään korkeakoulututkintoon johtavan koulutuksen järjestäminen ja laajuus lääketieteellisellä ja hammaslääketieteellisellä alalla 14.4.2011/351. www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2011/20110351
- 11
- Care Quality Comission. Driving improvement. Case studies from eight NHS trusts 2017.
- 12
- Savage M, Mazzocato P, Savage C ym. Management and leadership of healthcare. Karolinska Institutet, Clinical Management Research Group 2017.
- 13
- Tasi MC, Keswani A, Bozic KJ. Does physician leadership affect hospital quality, operational efficiency, and financial performance? Health Care Manage Rev 2019;44:256–262.
- 14
- Lääketieteellinen ammatillinen jatkokoulutus. Johtamisopinnot 10.05.2022. https://www.laaketieteelliset.fi/ammatillinen-jatkokoulutus/johtamisopinnot#oulun-yliopisto-3
- 15
- Korkiakoski V, Kaila M, Sumanen M ym. Lääkärien kiinnostus terveydenhuollon johtamistehtäviin: tuloksia Lääkäri 2018 -tutkimuksesta. Suom Lääkäril 2021;76(11):719–721.
- 16
- Kallio H, Suhonen M, Wiik H. Johtajuuden kehittyminen moniammatillisessa sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskoulutuksessa. SLA 2021;58:158–169.
- 17
- Mintzberg H. The nature of managerial work. New Jersey: Prentice-Hall 1980;54–99.
- 18
- Pearson C A, Chatterjee S R. Managerial work roles in Asia: An empirical study of Mintzberg's role formulation in four Asian countries. J Manag Dev, 2003;22:694–707.
- 19
- Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa 2012. www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf
- 20
- Tuomi J, Sarajärvi A. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Kustannusosakeyhtiö Tammi 2018.
- 21
- Burns JM. Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness. New York: Grove Press 2003.
- 22
- Huikko-Tarvainen S. Elements of perceived good physician leadership and their relation to leadership theory. Leadersh Health Serv 2022;35:14–29.
- 23
- Huikko-Tarvainen S, Sajasalo P, Auvinen T. Just a leader? Leadership work challenges and identity contradiction experienced by Finnish physician leaders. J Health Organ Manag 2021 35:195–210.
- 24
- Rechtien L, Gradel M, Fischer M R ym. A Mixed Methods Assessment of the Management Role of Physicians. Adv Med Educ Pract 2022;13:1003–1017.
- 25
- Grönroos E, Perälä ML. Johtamistutkimus terveydenhuollossa: Kirjallisuuskatsaus. Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Helsinki 2004.
- 26
- Pöyrny J, Korkiakoski V, Mattila P ym. Lääkärijohtajan ammatti-identiteetti – tasapainoilua kahden roolin välillä. Suom Lääkäril 2023;78:e34542.
Good physician leadership – views of specializing doctors and dentists on physician leadership
Background High-quality physician leadership is related to the quality and efficiency of health care, but physician leadership has been considered secondary to clinical work. Leadership education for specializing doctors and dentists (EJO) is being reformed. This study examined the backgrounds and views on physician leadership of the participants in the EJO course at Oulu.
Methods The data was collected in 1/2022 in the EJO introductory part. 78 informants participated the study (response rate 96,3%). The study was conducted as a mixed-method study. Background factors, leadership interest, and the importance of different leadership roles were examined using quantitative research methods, while views on good physician leadership were examined by content analysis and thematization.
Results Descriptions of good physician leadership were divided into main categories: leader qualities, special features of management and behavior, which was further divided into sub-categories. The most important Mintzberg leadership roles were the roles of leader and disseminator.
Conclusions The perceptions of good physician leadership had similarities to transformational leadership theory. Both management and leadership roles emerged important.
Laura Kuivalainen, Sari Huikko-Tarvainen, Petri Kulmala, Timo Tuovinen