Teollinen tehokkuus ei toimi sotessa

”Jos tehdään tehokkaammin, ei tarvitse leikata yhtä paljon. Siinä pähkinänkuoressa yksi hallitusneuvottelujen toiveista, kun varsinkin sote-pöydän tilannetta kuvaillaan erittäin haastavaksi.”

Näin kirjoitti Helsingin Sanomat pääkirjoituksessaan 18.5. (1).

Mutta mitä on tehokkuus sote-palveluissa?

Sote-palvelujärjestelmän ekonomia ja vaikuttavuus syntyvät, kun optimoidaan ihmisten tarpeiden ja järjestelmän tarjonnan oikea-aikaista kohtaamista rahoituksen, ohjauksen, palveluiden ja arjen työn tasolla. Tämä on vuorovaikutuskyvykkyyttä, ei tuotantokyvykkyyttä.

Palveluissa ei siis voi soveltaa valmistavan teollisuuden tehokkuusoppeja suoraan. Esimerkiksi suoritteiden lukumäärä ei kerro, saiko ihminen apua.

Epäonnistuminen asiakkaan palvelemisessa saa asiakkaan palaamaan takaisin lisävaatimusten kera. Asiakas on tyytymätön, organisaatio kuormittuu, työntekijät väsyvät ja kustannukset nousevat.

Ilmiötä kutsutaan häiriökysynnäksi. Sitä syntyy, kun asiakas saa väärää palvelua, ei lainkaan palvelua tai hakemaansa palvelua vain osittain.

Ilmiö on vaikuttavuusperusteisen terveydenhuollon ytimessä.

Häiriökysynnän määrä korreloi erityisesti kustannusvaikuttavuuteen. Hoidon jatkuvuus on keskeinen keino vähentää häiriökysyntää ja samalla parantaa kustannusvaikuttavuutta.

Häiriökysynnän lisääntyminen liittyy usein siihen, että pyritään tekemään asioita tehokkaammin. Palveluissa teolliset tehokkuusopit synnyttävät paradoksaalisesti tehottomuutta. Häiriökysynnän vähentäminen liittyy usein siihen, että lopetetaan väärien asioiden tekeminen.

Organisaatiolla on tulosvastuualueet. Palveluja keskitetään. Tuloksellisuus perustuu suoritteiden määrään. Työ organisoidaan hierarkia- ja ammattikeskeisesti. Pyritään palveluiden vakiointiin. Jaetaan työ etu- ja takalinjoihin.

Tämä kaikki on teollista tehokkuusajattelua ja aiheuttaa enemmän kuluja kuin hyödyttää asiakkaita.

Organisaatioiden vuorovaikutuskyvykkyyttä olemme yrittäneet parantaa digitalisaatiolla.

Kuinka kävi? 

Häiriökysynnän määrä on kasvanut, koska perinteisesti ohjatut ja johdetut palveluorganisaatiomme eivät ole suunniteltu vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa. Johtajien ja johtamisen huomio on keskittynyt organisaation sisäisen tehokkuuden ja kustannusten tarkasteluun. Asiakkaan tarpeen ja organisaation tarjonnan vuorovaikutuksen tarkastelu on jäänyt vähäisemmälle huomiolle.

Albert Einsteinia mukaillen: emme voi ratkaista häiriökysynnän ongelmaa ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ongelman.

Siksi meillä tulee olla rohkeutta päästää irti teollisesta tehokkuusajattelusta.